年度經(jīng)營計(jì)劃的制定，“經(jīng)營起點(diǎn)”決定“終點(diǎn)”，也是系統(tǒng)解決企業(yè)問題的時(shí)機(jī)。其目的是“要將看不見的企業(yè)經(jīng)營意志，通過戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗的活動(dòng)落實(shí)到員工的每一天的行動(dòng)中去。
年度經(jīng)營計(jì)劃也是運(yùn)營管理的龍頭，年度績效、薪酬、人才開發(fā)等都為它保駕護(hù)航。年度經(jīng)營計(jì)劃更是經(jīng)營的起點(diǎn)，企業(yè)全年的經(jīng)營活動(dòng)都圍繞這份計(jì)劃而展開！
在我們與很多企業(yè)交流過程中，往往發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，出現(xiàn)以下常見誤區(qū)：
企業(yè)制定年度計(jì)劃常見誤區(qū)：
01.我們公司很小，用不著年度經(jīng)營計(jì)劃
事實(shí)上，正是因?yàn)楣拘。镜馁Y源極為有限，為了使資源配置達(dá)到更優(yōu)，才需要制定有效的經(jīng)營計(jì)劃，以較少的本錢，做較多的事，收到較好的效果。
02.計(jì)劃趕不上變化，制定來有何用
如果市場是一成不變的，就不需要企業(yè)做經(jīng)營計(jì)劃了，直接一條路走到黑就是了。正是因?yàn)槭袌鏊蚕⑷f變，而企業(yè)是一個(gè)包含很多人的集合體，才更需要有個(gè)經(jīng)營計(jì)劃來指導(dǎo)所有人的行動(dòng)方向。
03.計(jì)劃的制定不夠科學(xué)
確實(shí)有很多企業(yè)在認(rèn)為制定計(jì)劃就只是進(jìn)行指標(biāo)分解，以至于年度經(jīng)營計(jì)劃就成了菜市場，管理層的所有精力都放在了指標(biāo)的討價(jià)還價(jià)上。
04.計(jì)劃太過空泛，或太過關(guān)注細(xì)節(jié)了
企業(yè)自行制定的年度經(jīng)營計(jì)劃，很容易走向兩個(gè)極端：一是太過空泛，通篇都是理念、思想，遇到具體事項(xiàng)，過于空泛根本無法執(zhí)行；二是過于關(guān)注細(xì)節(jié)，一份經(jīng)營計(jì)劃可能有上百頁，如果一定要按這類計(jì)劃去執(zhí)行、監(jiān)控，一則使得各部門缺乏自主性，二則管理層也根本無法監(jiān)控細(xì)節(jié)。
05.計(jì)劃與執(zhí)行脫節(jié)
很多企業(yè)的管理層都會(huì)頭疼這個(gè)問題：年度經(jīng)營計(jì)劃做出來了，但往往會(huì)將其束之高閣，根本就不執(zhí)行。究其原因，一則可能計(jì)劃本身無法執(zhí)行，二則可能是管理層執(zhí)行力不足。
06.計(jì)劃與資源不匹配
企業(yè)往往在執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃的過程中，才發(fā)現(xiàn)，人、財(cái)、物等各方面的資源根本就不足以支撐計(jì)劃的執(zhí)行。
事實(shí)上，以上只是列出了幾個(gè)企業(yè)常見的關(guān)于年度經(jīng)營計(jì)劃的問題，而在真正制定年度經(jīng)營計(jì)劃的過程中，往往會(huì)遇到更多的實(shí)際問題.....
企業(yè)為何要制定年度計(jì)劃？
年度經(jīng)營計(jì)劃就是企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的關(guān)于企業(yè)年度的目標(biāo)、執(zhí)行措施及具體的行動(dòng)方案。【達(dá)標(biāo)集團(tuán)】認(rèn)為，通過經(jīng)營計(jì)劃，找到清晰明確的方向，描述清楚戰(zhàn)略任務(wù)與具體行動(dòng)之間的邏輯，以足夠的證據(jù)與自信說服團(tuán)隊(duì)，才能讓企業(yè)整齊劃一前進(jìn)到達(dá)成功的彼岸。
科學(xué)的年度經(jīng)營計(jì)劃是：
1、明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與方向。
2、步調(diào)一致落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。
3、明確企業(yè)各層級(jí)工作目標(biāo)。
4、制定SBU/部門年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。
5、凝聚團(tuán)隊(duì)力量，釋放經(jīng)營潛能。
6、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵要素
沒有經(jīng)營計(jì)劃，管理干部經(jīng)營企業(yè)就僅僅是憑感覺，而非依靠客觀的管理。不能只依靠談話、感覺，而是要求他能夠有業(yè)績。這種業(yè)績是數(shù)字化的業(yè)績，是能做到的業(yè)績?！罢f到做到”是管理者的高境界?！罢f到”是經(jīng)營計(jì)劃的制定過程，“做到”就是一年中實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃的結(jié)果。
經(jīng)營計(jì)劃，一定要讓管理者能夠“說到做到”！
① 經(jīng)營幾乎是公司主要負(fù)責(zé)人及老板（企業(yè)家、總裁）的責(zé)任，不能把經(jīng)營計(jì)劃放在一個(gè)計(jì)劃部門，或者放給業(yè)務(wù)人員做。
② 計(jì)劃的過程一定是一系列的量化過程，必須數(shù)字化。
③ 在做經(jīng)營計(jì)劃的過程中，最重要的是統(tǒng)一思想。
在阿米巴經(jīng)營年度經(jīng)營計(jì)劃制定過程中，從集中解決企業(yè)當(dāng)下重要的問題出發(fā)，真正指導(dǎo)企業(yè)制定出一套合理的、能夠得到全體中高層發(fā)自內(nèi)心認(rèn)可的、愿意100%捍衛(wèi)的年度經(jīng)營計(jì)劃，推動(dòng)“企業(yè)家自在經(jīng)營”與“員工自主經(jīng)營”。
分享一個(gè)案例：指標(biāo)攤派，資源搶奪，目標(biāo)博弈，個(gè)人利益高于公司利益。
某快消品企業(yè)計(jì)劃要從7億銷售額提升到明年的10億，老總把總體目標(biāo)確定之后，開始找東南西北中五個(gè)大區(qū)負(fù)責(zé)人單獨(dú)談話，分解任務(wù)指標(biāo)。經(jīng)過一天的艱苦會(huì)談，各大區(qū)負(fù)責(zé)人一致認(rèn)為老總給自己定的目標(biāo)太高，公司給予的市場費(fèi)用預(yù)算不夠支撐。
老總聽完之后心里很苦惱，明明自己覺得是可以實(shí)現(xiàn)的事情，為什么大家都覺得目標(biāo)太高？現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，利潤率下降厲害，這時(shí)候大家不想著怎么利用好有限資源擴(kuò)大市場，還想盡辦法伸手向公司要更多的市場費(fèi)用，只關(guān)心個(gè)人利益不站在公司角度思考。想到這里，老總的內(nèi)心一陣涼涼的。怎么辦？
在指導(dǎo)企業(yè)制定年度經(jīng)營計(jì)劃過程中，通過組織企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)共同制作計(jì)劃，大家一起參與目標(biāo)與預(yù)算的制定，有效解決上述問題。
① 高層團(tuán)隊(duì)體系化的掌握年度經(jīng)營計(jì)劃的制定思路和具體方法；
② 由企業(yè)老總根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，總結(jié)本年度經(jīng)營情況和未來的市場環(huán)境，宣布下一年度公司的基本經(jīng)營方針和目標(biāo)，取得高層團(tuán)隊(duì)的一致認(rèn)同；
③ 開始展開總公司及各SBU的年度經(jīng)營計(jì)劃制作，不同團(tuán)隊(duì)同時(shí)制作方案有利于減少對個(gè)人的依賴，老總同時(shí)發(fā)布完成不同年度目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)及個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案，在物質(zhì)上給予切當(dāng)激勵(lì)；
④ 通過給予《經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表》中變動(dòng)費(fèi)的使用權(quán)限，將經(jīng)營權(quán)真正下放，集中大家的智慧來思考，如何在“邊界利益率”達(dá)標(biāo)范圍內(nèi)展開下一年度市場策略，真正使用好每一分錢的變動(dòng)費(fèi)（固定費(fèi)一般是戰(zhàn)略性費(fèi)用由公司整體把握）；
最終：整個(gè)年度經(jīng)營計(jì)劃緊扣公司戰(zhàn)略規(guī)劃，層次清晰，定性策略與定量指標(biāo)結(jié)合緊密，權(quán)責(zé)利也非常的明確，得到經(jīng)營高層團(tuán)隊(duì)的一致認(rèn)可，大家士氣高漲迎接下一年的戰(zhàn)斗。
